22 de mai de 2013

A Mediação segundo a Escola Tradicional Linear




Vimos que a abordagem adversarial parte do pressuposto de que PARA UM GANHAR, O OUTRO TERÁ QUE PERDER.

Vimos também que a abordagem adversarial se adequa ao que chamamos de NEGOCIAÇÃO POR POSIÇÕES, que é, intuitivamente, a primeira forma de entrarmos numa negociação, quando se está num cenário de escassez.

A negociação por posições se desenvolve a partir das posições maximalistas adotadas por cada uma das partes. Elas até podem gerar resultados do tipo GANHA-GANHA, desde que exista a possibilidade de formação de uma ÁREA ou ESPAÇO DE ACORDO (Do original ZOPA à Zone of Possible Agreements). No entanto, a abordagem competitiva que caracteriza este tipo de negociação não facilita a ocorrência de acordos mutuamente satisfativos.

Para enfrentar esta questão, Bruce Patton, William Ury e Roger Fischer desenvolveram, no âmbito da escola de negócios de Harvard, as bases do que se convencionou chamar de ESCOLA TRADICIONAL-LINEAR. Segundo os autores, nenhuma negociação deve ser apreciada de forma estanque, mas como um processo que deve produzir um resultado satisfatório para ambas as partes, de modo que as “portas” para futuras outras negociações estejam sempre abertas. Nesse sentido, se o objetivo é “manter as portas abertas”, a abordagem competitiva jamais pode ser mantida perpetuamente, isto é, como a única abordagem possível.
A escola tradicional-linear de Harvard pressupõe, portanto, uma ABORDAGEM COOPERATIVA, em lugar da abordagem competitiva. Esta distinção pode ser visualizada nas duas sentenças abaixo:

FOCO NA POSIÇÃO - “Desejo obter a participação de 70% nos resultados alcançados”;
FOCO NO INTERESSE - “Desejo uma participação nos resultados”.

Uma forma interessante de desenvolver o foco no interesse é enfrentar os problemas decorrentes da nossa RACIONALIDADE LIMITADA.

Veja o exemplo abaixo:

LIGUE TODOS OS NOVE PONTOS ABAIXO, COM APENAS QUATRO LINHAS RETAS, SEM TIRAR O LÁPIS DO PAPEL.
  








O “grande lance” da escola tradicional-linear está na importância dos chamados “procedimentos preparatórios” (preparação). Fazendo isto, amplia-se a superfície de contato entre os contendores, abrindo-se a perspectiva de que as partes “enxerguem” outras formas de alcançar um resultado considerado satisfatório na negociação.
É o caso de abandonar, ao menos temporariamente, as posições maximalistas. É o caso de “sair da sala e ir para a varanda”. Desse modo, é possível experimentar uma outra abordagem; em vez de posições, as partes podem negociar com foco nos interesses.

A PREPARAÇÃO è é considerada a fase mais importante da negociação.

Para que a receita proposta por URY, FISCHER e PATTON dê certo, é necessário que tenhamos, de início, uma perfeita compreensão do problema. Trata-se de saber o que realmente estamos negociando. Qual é o objeto das tratativas. Qual é o cenário que se apresenta.

Para tal, os autores sugerem que tentemos ver o problema sob uma perspectiva ampla.

Isto é importante, de fato, pois nem tudo que se apresenta inicialmente de um jeito, o é, de verdade.

Qual é a questão? Delinear o verdadeiro objeto da Negociação não é uma tarefa tão automática quanto parece. Mesmo que ele pareça claro, pode haver outros elementos secundários envolvidos que, apesar de ocultos, assumem importância maior do que aquilo que está efetivamente sobre a mesa.

Um bom exemplo é o caso do debate entre dois estudantes que estão numa biblioteca. Um quer que a janela esteja aberta, o outro a quer fechada.
O primeiro deseja o ar fresco.
O segundo não quer que suas folhas voem com o vento.
Nenhum dos dois se importa, efetivamente, com a janela, mas com o resultado de ela estar aberta ou fechada, embora a discussão esteja situada em torno de seu estado.

Quem são as partes? Muitas vezes quem está do outro lado da mesa é apenas um representante da parte interessada - e não a própria. Quando você discute um aumento com o seu chefe, ele defende os interesses da empresa, antes dos seus próprios. Obedece, portanto, às políticas, normas e procedimentos da organização.

Isto é importante, também, para que você se lembre de separar o indivíduo do problema e não levar as questões para o lado pessoal. Do mesmo modo, você pode estar representando alguém e não deve encarar o assunto como um momento de expressão individual.

O que você quer? Se você não sabe o que está negociando, não saberá se conseguiu o que queria ou não, ou se determinado acordo é bom ou não. É importante definir claramente seus objetivos e suas alternativas.

Aqui há um importante fundamento para se observar: a MAPAN, ou Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado (em inglês BATNA, Best Alternative To a Negotiated Agreement) - isto é, como você ficará caso a negociação fracasse?

Quando você vai pedir um aumento de salário para o seu chefe, como você ficará se ele não concordar? Você tem um outro emprego te esperando? Você vai ficar com uma imagem ruim junto a ele? É importante notar que quanto mais atraente for a sua MAPAN, mais forte você estará na Negociação. E vice-versa.

O que eles querem? Os interesses do outro lado normalmente diferem dos seus e vocês não estarão, obrigatoriamente, dividindo um bolo. Uma Negociação pode representar a oportunidade para fazerem um outro bolo ou aumentarem o já existente.

Mas quando há desinformação sobre o que cada um dos lados quer, uma negociação simples pode complicar-se desnecessariamente.

Além disso, assim como você, o outro lado também tem uma MAPAN e, conhecê-la, representa também uma vantagem para você. Seu cliente tem uma alternativa se você não lhe der o desconto pedido? Se você sair da empresa para um emprego melhor, seu chefe - que não te deu o aumento - tem quem te substitua? Se você não pagar ao “flanelinha” que te extorque, seu carro ficará seguro?

A NEGOCIAÇÃO - Conforme a escola Tradicional-Linear, esta etapa se desenvolve segundo uma matriz que pode ser ilustrada da seguinte forma.



ATAQUE: quando seus interesses importam mais do que os da outra parte, a tendência é optar por uma estratégia mais agressiva. Em vez disso, Ury sugere que se busque uma postura em que você conecte seus interesses com os da outra parte, de forma a equilibrar os ganhos obtidos através de um acordo.

EVASÃO: se ambos os lados apresentam poucas preocupações com relação à coisa negociada, o foco deve recair sobre os interesses, pura e simplesmente. Atendê-los e partir para a próxima!

CONCILIAÇÃO: quando a balança de interesses pende para o outro lado, em vez de puramente ceder às necessidades da outra parte, você deve proteger os seus, bem como resguardar sua postura para futuras negociações.

O quarto quadrante, o dos GANHOS MÚTUOS, é onde ambas as partes empenham-se firmemente por seus interesses e representa a maior parte das Negociações. Aqui normalmente os riscos também são mais elevados e muitas é preciso, também, observar as consequências desta interação no futuro relacionamento entre as partes envolvidas.
  
CASO CONCRETO (O problema da Negociação do Ganso)


Que o Paulo Henrique Ganso é um craque ninguém discute. Mas ele acabou se metendo numa fria. Depois que o Neymar conseguiu um bom acordo com o Santos, ele tentou seguir o mesmo caminho, abrindo negociação com o time da Vila Belmiro.

Sabe-se que esta negociação foi muito dura, e acabou por distanciá-lo do seu amigo de clube, pois não conseguiu fazer com que o Santos reapreciasse o seu contrato com o mesmo empenho com o que fizera no caso do Neymar.

Decerto que algumas variáveis influenciaram nesta questão:
  1.  Ele apresentou lesões sérias; 
  2. A seleção brasileira não ganhou medalha de ouro nas Olimpíadas;
  3. Os donos da empresa que possui a maior quota de direitos sobre o jogador são “colorados” (torcedores do Internacional).

No entanto, dentro da perspectiva da PREPARAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO, qual teria sido a principal causa para o insucesso das tratativas do Ganso com o Santos?

Nenhum comentário:

Postar um comentário